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杨轶清:海康威视物产中大宁波银行的神似之处

2021-04-28

这三家企业有很多相似之处。首先,他们分别是重要经济指标的浙江省第一名;其次,他们的体制机制差不多,都是“国有体制+民营机制”:国有控股、股东多元化、骨干员工和管理层持股;第三,主要负责人比较稳定任期较长。此外,他们都是上市公司。

海康威视总市值最高时超过六千亿,在浙江省五百多家A股上市公司中排名第一。物产中大曾连续8年排名浙江省各类企业营业收入首位,是首家上榜世界500强的浙江企业(迄今已连续在榜10年)。宁波银行则多年问鼎浙江省A股上市公司净利润榜首(可能也是除阿里外浙江各类企业的年度净利润之最)。

毫无疑问,这三家企业都是综合实力突出,竞争力较强的优势企业。仔细研究后可以发现,除微观主体无法改变的外部因素外,体制机制和领导人因素是决定企业生命力竞争力的核心因素。

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这三家企业主营业务差异较大,海康威视主业是研发生产,物产中大贸易流通比重较大,宁波银行是金融业。按产权性质归大类,这三家企业都属于国有企业——海康威视属于央企、物产中大是省属国企、宁波银行是国有城市商业银行。这三家企业核心的相似之处在于都是“国有体制+民营机制”——国有控股、股东多元化(都有民资股东或外资股东)、骨干员工和管理层持股。不仅是资本和股份的混合,也是利益、文化价值观、管理机制的融合,实现了体制内的资源和市场化的活力比较好的结合。在既定约束条件下,这是当下竞争力较强的一种公司形态。

深交所市值第一名海康威视,是央企中国电子科技集团旗下中电海康控股的上市公司,中电海康持有约40%的股份,骨干员工和管理层间接持有7%左右的上市公司股份。CEO个人直接持有1.95%的股份,是上市公司第五大股东,第二大自然人股东。

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在这三家企业中,由浙江省物资局和浙江省服装进出口公司转制而来的物产中大,是最没有先天优势的“三无企业”——没有垄断资源、没有特殊政策、没有准入门槛。身处充分竞争行业,竞争对手都是大大小小的民营企业,政府想保护都很难有特殊政策和有效手段。
1996年,浙江物产集团在浙江省国企中率先进行了产权制度改革试点;2003年,完成了一级成员企业投资主体多元化的公司制改造,实施经营层和员工持股,形成了国资、集体、民营及个体多种所有制共存并相互融合、相互渗透的格局。奠定了物产中大股东多元化和机制市场化的基础。

以“全员创新、合伙创业”为公司精神的浙江物产中大,多年来持续探索最优机制。物产中大集团在保留原有部分成员公司高管及员工持股不变的前提下,将职工持股会改造成有限合伙人,实施2015员工持股计划,高管及员工骨干共计1062人在上市公司层面入股,持股比例为7.01%(与海康威视管理层骨干员工间接持股的比例差不多)。成为浙江省首家实现混改整体上市的省属企业。 

宁波银行2007年IPO上市时自然人股东超过3000人,在国有大行看起来难以想象,在城商行却是普遍现象。因为城商行前身大多为集体性质的城市信用社,股东基数庞大。同期上市的南京银行,自然人股东超过6000人。差不多十年后2016年上市的上海银行、常熟银行、江阴银行、无锡银行、江苏银行等均有内部职工股东,其中数量最多的江苏银行职工股东将近6000人!管理层和骨干员工利益和身价与公司业绩和市值建立了直接而且直观的联系,这可能也是上市城商行平均绩效普遍高于国有大行的制度性因素。

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除了共同的国有体制+市场机制,核心决策层保持稳定任期较长,也是这三家优势企业的共同点。

海康威视2001年成立,2010年上市。迄今党委书记、董事长陈宗年,CEO胡扬忠,副董事长龚虹嘉三人始终是公司的决策核心,连职位分工都没有变化。其中陈宗年还是公司控股股东中电海康集团的党委书记、董事长。

物产中大(按前身之一浙江物产为例)改制前后到现在将近30年,经历了王玉娣、胡江潮、王挺革三任主要领导,每一位任职时间都是十年左右。

宁波银行也不例外,主要负责人陆华裕从2000年11月至2005年1月任行长,2005年至今任职董事长超过15年,是宁波银行跨越式发展,问鼎全国城商行之冠的关键因素。已经在宁波银行深耕20年的灵魂人物陆华裕,今年还不到57岁。

战略和战术的区别之一,就是后者立竿见影短平快,前者需要较长的时间才能显示其价值。领导人稳定的较长任期,有助于建立良好预期,减少折腾和短期行为。更重要的是,有稳定预期的国企负责人,不仅仅在乎即期业绩,也会更多关注战略、机制、企业文化等长期基本面建设。

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这三家企业的绩优表现,经过了不同外部环境和几轮市场周期的考验,并不是一时的网红,因此具有较好的典型性和普遍性。从过程来看,这三家企业都不是特异条件的产物,其经验具有可借鉴复制的案例价值。

这三家企业市场化机制的建立,并不冒险,也不违规,因为兼顾了国家、企业、员工三方利益,整个过程比较安全。改革或改制的政策法规依据也是这个行业或地区共有的,并不是某一家企业独享的特殊政策。区别在于他们精准抓住了时机(回顾企业改革的历史,可以发现很多政策具有阶段性和时效性,错过了就不再来。领导人敢于担当,果断决策,把政策用足很重要),然后不打折扣执行到底。

比如海康威视,董事长、CEO、副董事长,分别代表国资、经营团队、战略投资人。法人代表董事长不持股,CEO持股且股份不少。但这个股份来自于创始股东(龚虹嘉)基于股权激励的个人转让,不涉及国资或国有股份的存量分配。龚虹嘉当初的慷慨分享,跟2003年的浙江物产一样,奠定了海康威视的基本特征和文化价值观。海康威视从2010年上市后每2年推出一期股权激励计划,获得股权激励的员工占比最高时达到24%,激励员工人数超过6000人。

海康威视还在2015年9月起推出《核心员工跟投创新业务管理办法》,对于创新业务子公司,公司持有 60%的股权,员工跟投平台跟投 40%的股权,这种跟投不适用有关股权激励的规定。这样的股权激励覆盖面和大比例跟投,即使在民营企业,也属于比较前沿和少见的。



作  者  简  介

杨轶清

    浙商博物馆馆长

浙江工商大学浙商研究院副院长 教授

浙商总会学术研究中心秘书长

   浙江省浙商研究会执行会长